Nicht nur auf Unternehmensebene (siehe Kooperative Netzwerke) sondern auch auf der Ebene der Abteilungen und Mitarbeiter werden traditionelle hierarchische Strukturen durch die selbstorganisierte, flexible Zusammenarbeit unterschiedlicher Fachdisziplinen abgelöst. Diese neuen Formen der Arbeitsorganisation werden zur Voraussetzung für die Entwicklung innovativer Ideen und Prozesse.
Der Innovationsprozess zeichnet sich durch eine geringe Strukturiertheit aus, charakteristisch ist aber gleichzeitig ein stetig wachsender Bedarf an Wissenstransfer. Im Mittelpunkt steht dabei der Transfer von implizitem Wissen (Erfahrungswissen), also Kenntnissen und Fähigkeiten, die nicht explizit formuliert sind und sich nur schwer in Intranets und Datenbanken abbilden lassen. Eine mögliche Lösung für einen effizienten Austausch von implizitem Wissen besteht in einer direkten Zusammenführung der betreffenden Personen.
Lave und Wenger haben die Prinzipien des persönlichen Erfahrungsaustausches und Lernens in Unternehmen unter dem Begriff „legitimate peripheral participation“ untersucht, aus dem sich später die Konzepte der „Communities of Practice“ bzw. der „Communities of Innovation“ entwickelt haben. Basis der Communities of Innovation (CoI) sind Theorien des situativen Lernens im Zusammenhang mit selbstorganisierten und selbstgesteuerten Lernprozessen, wobei unterstützende Rahmenbedingungen, aber keine externe Koordination erforderlich ist. Die Gruppenbildung einer CoI erfolgt aufgrund eines gemeinsamen Interesses an einem Thema, wobei es grundsätzlich keine zeitliche Beschränkung für ihr Bestehen gibt. Eine CoI besteht aber lediglich solange das Interesse der Beteiligten vorhanden ist. Charakteristisch ist die offene bzw. unstrukturierte Zielsetzung und die häufig große räumliche Verteilung der Teilnehmer, die im allgemeinen zu wenigen „physischen“ Treffen führt.
Daraus ergeben sich einige wesentliche Unterschiede zu klassischer Projektarbeit:
Die Teilnahme an einer CoI erfolgt freiwillig, nicht aufgrund der Initiative eines Vorgesetzten
Ein intrinsisch motiviertes Engagement der Teilnehmer wird zur Basis für die Mitarbeit (vorrangig persönliches Interesse am Thema und Erfahrungsaustausch)
Hoher Grad der Selbstorganisation, die eine flexible Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen ermöglicht
Vertrauen zwischen Mitgliedern der CoI bildet die Voraussetzung für einen offenen Erfahrungsaustausch
Regeln und eingesetzte Methoden werden von den Teilnehmern entwickelt und festgelegt
Ein informeller Leiter der CoI agiert nicht als hierarchischer Vorgesetzter, sondern als Motivator und Repräsentant nach außen
In einem initiierenden Kickoff-Meeting erfolgt zumeist eine inhaltliche Abgrenzung und Strukturierung, die auch eine Einigung auf bestimmte Arbeitsbegriffe mit einschließt (Fachsprache). Des weiteren resultiert ein Prozess der Themenentwicklung in der Definition von inhaltlichen Arbeitspaketen verbunden mit einer Priorisierung. Um einen Bezug zu operativen Prozessen im Unternehmen zu gewährleisten und erzielte Zwischenergebnisse umgehend in operative Prozesse integrieren zu können, kommt es üblicherweise regelmäßig zu einem Informationsaustausch mit den zuständigen Mitarbeitern außerhalb der CoI. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Communities of Interest besteht in der Bereitstellung zeitlicher Resourcen durch das Unternehmen.
Quellen: T. Schloen, M. Rüger: "Wissensnetzwerke als Innovationsarenen" (GfA-Tagung 2006) J. Lave, E. Wenger: "Situated Learning. Legitimate peripheral participation" (Cambridge University Press, Cambridge 1991)
